Advance Blog

Em quase todas as reuniões de empresa que participo, os dirigentes falam que seus funcionários precisam de “motivação”.  Muitos me pedem “programas de motivação” para seus empregados.

Afinal, o que é motivação? Como conseguir empregados motivados? Serão salários altos? Serão programas de incentivo? O que fazer?
A primeira coisa que precisamos deixar bem claro é que ninguém “motiva” ninguém. É a própria pessoa que se auto-motiva. Motivar é ter “motivos”. Ter motivos para trabalhar, para se dedicar, para se comprometer, para querer vencer, para querer aprender, para se dedicar àquilo que faz.

O que a empresa deve e pode fazer é criar as contingências necessárias à motivação. Isto quer dizer criar um “clima” em que as pessoas sintam-se motivadas a empreender e fazer o que seja necessário. Nas pesquisas que temos feito com várias empresas temos visto que o salário e um bom pacote de remuneração é importante - sem isso, como fator básico, é muito difícil conseguir-se empregados motivados. Mas o salário e benefícios pecuniários e que tais, não são suficientes. Conheço empresas em que as pessoas ganham muito e não são totalmente comprometidas com o sucesso da empresa, de seus clientes, de seus mercados, de suas marcas.

Temos visto que os principais fatores de motivação hoje são AUTONOMIA E INICIATIVA.  A empresa deve ser capaz de oferecer a seus funcionários a autonomia necessária para que possam exercer sua criatividade e tomar decisões e até, como temos dito, errar. Sem autonomia, as pessoas sentem-se numa rotina massacrante que embota a criatividade e faz com que elas não se comprometam com o que fazem. Dê o nome que quiser: empowerment ou delegação. Mas promova a autonomia em sua empresa. Deixe as pessoas tentarem, experimentarem, fazerem.

O segundo é a iniciativa. A iniciativa é uma decorrência direta da autonomia. Há que se valorizar funcionários que tenham iniciativa. Um grande empresário me disse: “Prefiro empregados que tenho que ’segurar’ do que empregados que tenho que ‘empurrar’.”  Numa empresa em que a iniciativa é punida ou desencorajada não pode haver motivação.

O ser humano precisa de desafios. Quer ser desafiado. Quer poder fazer, tentar, experimentar e só assim sentirá orgulho de si próprio. Esse “orgulho” é que o fará um ser “motivado”.

Nesta semana, pense nisso. Dê autonomia e iniciativa a seu pessoal e você verá a diferença e conhecerá uma empresa em que as pessoas são “motivadas”.

Sucesso!

Prof. Marins (*)

(*) A partir de hoje o Advance Blog passa a contar com a colaboração periódica do Professor Luis Almeida Marins Filho, consultor que utiliza os métodos da antropologia para estudar e propor soluções criativas e adequadas à realidade cultural e social das empresas e organizações visando o seu completo desenvolvimento e obtenção de resultados voltados para o mercado em que atuam. Marins é autor de 21 livros e apresenta o programa “Motivação e Sucesso”, exibido pela Rede Vida de Televisão.

Saber empreender faz a diferença nos dias atuais. Prova disso é que o empreendedorismo já se aprende na escola. Em alguns colégios, a disciplina já faz parte do currículo nos ensino Fundamental e Médio. Abaixo, veja uma matéria exibida no Jornal Nacional, da Rede Globo, sobre o tema, exibida durante a Semana Global do Empreendedorismo, que aconteceu em novembro.

Veja aqui.

Créditos: Rede Globo

Grande parte dos profissionais sonha em ter o próprio negócio. Todavia, a prática comprova que ter boa vontade não é o sucifiente para sobreviver no mercado. Muitos acreditam que vão abrir um “negócio da China”, mas depois percebem que outros  já tiveram a mesma idéia. A falta de preparo e de conhecimento pode transformar o empreendedorismo de solução em problema.

O grande desafio é sobreviver ao chamado “período de decolagem”. A cada ano, 56% das empresas com até cinco anos de atividade - cerca de 73 mil - acarretando a eliminação de pelo menos 281 mil postos de trabalho, de acordo com a mais recente pesquisa divulgada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) em 2005.

Para obter sucesso, é preciso fazer a lição de casa: jamais agir por impulso. O primeiro passo é sair a campo e conhecer o mercado no qual deseja se estabelecer. Ao elaborar um plano de negócio, o empresário deve ser conservador e trabalhar com situações pessimistas, simulando todas as dificuldades que possa vir a enfrentar, para que os eventuais problemas sejam identificados e solucionados.

Investir na qualificação dos funcionários também contribui para o aparecimento de resultados. Um bom gestor delega tarefas e é capaz de detectar e potencializar as habilidades e aptidões de seus colaboradores. O Sebrae alerta para o fato de que, em 2006, apenas 18% dos micro e pequenos empreendedores financiaram algum tipo de treinamento para a sua equipe.

Como se vê o empreendedorismo não pode ser encarado como um “projeto salva-vidas”. É preciso mais do que uma boa idéia e capital. Ansiedade e excesso de otimismo definitivamente não são bons conselheiros. O fim de um negócio próprio é um baque muito forte, talvez maior que uma demissão. O Advance Blog  quer saber a sua opinião. O assunto será retomado nos próximos posts.

Por Piero Vergílio

Investir na valorização e no desenvolvimento humano tornou-se, nos dias atuais, uma das estratégias mais eficazes para que as organizações alcancem resultados significativos num cenário altamente competitivo. Nesse contexto, conhecimento, criatividade e inovação tornam-se atributos fundamentais para a sobrevivência da organização.

A gestão de pessoas é parte importante desse processo. Ganha cada vez mais força o modelo de gestão linear – num contraponto à comunicação vertical – baseado na troca de experiências entre gestores e colaboradores. As empresas já perceberam que é preciso descobrir, investir e reter os novos talentos, que são as pessoas capazes de agregar valor ao negócio, mas sem deixar de lado o espírito de equipe.

Nota-se também que há uma preocupação crescente com a difusão do conhecimento e da informação. Neste novo RH, os gestores são pró-ativos e oferecem todo o suporte necessário à sua equipe. O foco principal são os negócios da empresa e o grande desafio é conseguir fazer com as pessoas produzam os resultados que delas se esperam.

Com o objetivo de analisar as tendências do setor e contribuir para a troca de experiências e a difusão do conhecimento, o Advance Blog entra hoje em uma nova fase. A meta é investir cada vez mais na interação com nossos clientes e amigos, fortalecendo o trabalho feito até aqui. Esperamos contar com a sua participação, por meio da sugestão de temas e de comentários, para dinamizar e aperfeiçoar cada vez mais este espaço. Por último, antes que me esqueça: muito prazer. Meu nome é Piero Vergílio. Sou Jornalista e agora um dos responsáveis pela atualização do blog.

Por Piero Vergílio

Pesquisa E-learning

Autores:

Ms. Elizabeth Vergilio (Sócia-Diretora da Advance Assessoria)

Dr Richard Flink (Sócio-Diretor da Advance Assessoria)

Esta pesquisa foi elaborada pela Advance Assessoria, e divulgada pela APRH aos seus associados. Em um período de 10 dias, as empresas participantes responderam um pequeno questionário sobre o assunto e-learning.

A Advance Assessoria é uma empresa de Gestão de Pessoas e dentre os seus diversos serviços, oferece treinamentos em diversas áreas do conhecimento. Desta forma, a intensão desta pesquisa foi explorar o assunto e-learning, entendendo melhor o que pensam as pessoas responsáveis por treinamento e desenvolvimento, nas empresas, haja vista o lançamento, em breve, pela Advance Assessoria, do seu Advance E-learning, com diversos cursos, palestras e conferências.

1. Conceitos

Para um melhor entendimento da pesquisa, alguns conceitos são explicados a seguir, pois nem todos devem tê-los claros.

1.1. Ensino à Distância

Segundo Chermann e Bonini (2001)[1] o  ensino à distância (EaD) visa principalmente educar os adultos e se propõe a alcançar um número cada vez maior de pessoas. As relações tutor-treinando e ensino-aprendizagem deverão ser mediadas por materiais instrucionais e orientação tutorial dentro de um ambiente de aprendizagem bem estruturado. Para Vergara (2006)[2] a EaD é fundamental para gerar conhecimento e adquirir vantagem competitiva para as empresas, onde as tradicionais formas presenciais de educação, sozinhas, não dão conta. Assim, a EaD torna-se um tipo de educação adequada, segundo Belloni (2001)[3], além de desejável para atender às novas demandas educacionais decorrentes das mudanças na nova ordem econômica mundial[4].

De acordo com Bermejo e Blanco (2003)[5], a EaD tem sido denominada de distintas maneiras: “e-learning”, “treinamentos online”, “treinamentos virtuais”, “treinamentos de autoformação”, “treinamentos de teleformação”,“treinamentos multimídia”, “treinamentos web”.[6]

1.2 E-learning

Duarte e Lupiañez (2003)[7] abordam que o e-learning não se trata somente de um sistema de acesso à informação e de distribuição de conhecimento. A realidade do e-learning se configura a partir da interação dos seguintes fatores:

a. a educação é tanto um processo construtivo pessoal quanto grupal no decorrer da vida;

b. a tecnologia é tanto uma utilidade comunicativa quanto informacional que cria novos espaços de interação e;

c. a organização é um construto humano que configura a finalidade e o contexto de ensino e de aprendizagem.

A educação, tecnologia e organização devem fazer parte da realidade do e-learning onde devem ser tratados e geridos de forma coerente. Dessa forma, poderão produzir resultados ótimos e de qualidade (DUARTE e LUPIAÑEZ, 2003).

1.3 Qualidade em Educação à Distância

A qualidade pode ser definida como um conjunto de requisitos e características de um determinado produto e/ou serviço, que estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades específicas de um cliente (FERREIRA, 1999)[8]. Para Demo (1985)[9], o conceito de qualidade em educação é a preocupação e o compromisso com a qualificação que o aluno obtém no final do processo educativo.

No EAD, a qualidade depende de vários fatores, como: equipe multidisciplinar, atendimento remoto da tutoria, projeto pedagógico, tecnologias empregadas, avaliação, material didático, etc. Além desses fatores, há que considerar os fatores inerentes ao aluno, como: família, problemas de ordem pessoal e financeira, indisponibilidade ou motivação para o estudo, perfil, etc. Fatores esses que interferem diretamente no estudo e que por muitas vezes são desconsiderados na avaliação da qualidade de um curso à distância.

A percepção do aluno em relação ao serviço prestado também é fundamental para avaliar a qualidade de cursos à distância. Especificamente no setor de serviços, a qualidade depende da diferença entre a expectativa do cliente e sua percepção em relação ao serviço prestado (gaps) (PARASURAMAN; BERRY, 1985)[10].[11]

2. Metodologia

Para a realização da pesquisa foram elaborados questionários com perguntas semi-fechadas, sobre se fazer ou não um curso à distância, eficácia em relação ao presencial, horário preferido, vantagens e desvantagens.

O questionário foi enviado a todos os associados da APRH – Sorocaba.

3. Resultados e Discussões

O primeiro item questionado foi sobre a participação ou não em um treinamento virtual. Esta questão visou explorar a pré-disposição do profissional em fazer um treinamento à distância. Todos os respondentes afirmaram que fariam um treinamento na forma de EaD.

Este resultado demonstra que as pessoas estão perdendo o “medo de se aventurar” em cursos online, e é compatível com os dados de mercado.

O total de horas aplicadas em capacitação por meio de cursos vem crescendo entre 5% e 18% ano a ano, e a participação dos cursos apoiados pelas tecnologias (e-Learning) atingiu 59% em 2006, ou seja, cada dia um número maior de profissionais está dedicando parte de seu tempo para capacitação, o que com certeza eleva o nível de produtividade deles. A oferta de cursos blended (mix de presencial com e-Learning) também vem crescendo e em 2006 já representava 25% do total. 

Apesar de todos os respondentes terem afirmado que fariam um curso virtual, 81,25% deles preferem a forma presencial para seus treinamentos.

Apesar da preferência pelo treinamento presencial, 85,71% dos respondentes afirmaram acreditar na eficácia do curso online. (Figura 4).

Figura 4 Preferência pela forma de treinamento.

Por outro lado, quando compara-se a eficiência relacional, ou seja, do treinamento virtual com o presencial, a realidade muda. Para 57,14% dos respondentes, a eficácia do presencial é maior do que o virtual. Para 42,86%, não há diferença entre ambos, mas ninguém achou que a eficácia do treinamento virtual seja maior.

Os motivos que levaram os respondentes a acharem que a eficácia do treinamento presencial é maior que o virtual (57,14%), são diversos. Aparace como principal justificativa a possibilidade maior de troca de informações e experiências. Para os que acham que não faz diferença, o entendimento é que, com o uso de ferramentas adequadas, eles se equivalem.

Sobre quando se fazer o treinamento virtual, há uma ligeira vantagem para a escolha do horário noturno como o ideal.

As vantagens apontadas são: poder ser feito em casa; praticidade; flexibilidade; custo; foco; material mais elaborado; otimização do tempo. Como desvantagem, a falta de possibilidade de troca de experiências aparece como ponto principal e dominante.

Agradecimentos:

APRH - Sorocaba

Prezados,

Gostaria de iniciar uma discussão sobre o “aprendizado virtual”. Parece que a tendência tem sido esta e com vantagens muitas: investimentos menores; flexibilidade de horários; ganho de tempo, haja vista a não necessidade de locomoção, entre outros. Mas também há certas preocupações e a primeira delas seria a falta de cultura para isto. Muitos destes cursos têm índice de evasão na ordem de 70%; outras demonstram que o aprendizado é de 40% menos etc.
O que voce acha?
(Comentários serão muito bem vindos)

Desde o início da gestão de pessoas no Brasil, mudou significativamente o papel da função de Recursos Humanos. A gestão de pessoas tem se modernizado paulatinamente, tendo passado por várias etapas (pré-jurídico-partidária, burocrática, tecnicista e sistêmica) e chegou à fase estratégica. Esse conceito popularizou-se a partir da década de 80 nos EUA e dos anos 90 no Brasil (FISCHER, 1998).

Esta abordagem ressaltou o papel desse setor no processo de planejamento estratégico das empresas, com ênfase no alinhamento entre gestão de pessoas e estratégia organizacional, bem como entre as estratégias, políticas e práticas de gestão de pessoas. (ALBUQUERQUE, 1987; ALBUQUERQUE, 2005; ULRICH, 1998).

Dentro desta conjuntura estratégica, Ulrich (1998) propõe que a área de Gestão de Pessoas deve não só influir na organização, como também criar condições de se auto-avaliar e se auto-sustentar.

Assim, saber se a organização possui uma estrutura de Recursos Humanos voltada para Gestão Estratégica tornou-se imperativo.

A revisão da literatura sobre a administração de recursos humanos (ARH) nas últimas décadas deixa claro um descompasso entre a percepção de problemas e identificação de tendências pelos diversos autores e a prática desta administração, principalmente em relação às empresas brasileiras (LACOMBE E TONELLI, 2001).

O problema que se apresenta, portanto, é saber se este descompasso, em relação à Gestão Estratégica de Pessoas ainda acontece, comparando o discurso e a prática nas empresas, ou seja, detectando o que pensa a ARH e o que sentem os colaboradores.

Pode-se definir estratégia como sendo os planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização (WRIGHT et al, 2000).

É ela que dá, se corretamente elaborada e implementada, sustentabilidade ao negócio para que o mesmo se desenvolva mais e mais.

Para Fernandes e Berton (2005), estratégia é o processo dos grandes propósitos, dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização.

Outro autor conhecido por sua definição de estratégia é Porter (1989), que introduziu o termo estratégia competitiva que, segundo esse autor, são as ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em um ramo de negócios, com a intenção de enfrentar com sucesso as forças competitivas e gerar grande retorno dos investimentos.

Assim, o setor de recursos humanos passa de mero executor de diretrizes pré-determinadas pela alta administração da empresa, para uma atuação sólida nas decisões da mesma, incluindo-se as estratégias funcionais, que para o caso em questão refere-se às estratégias de gestão de pessoas.

Para executar esse papel, a área de Gestão de Pessoas precisa cumprir quatro papéis, a partir de duas dimensões principais, foco (estratégico/longo prazo e cotidiano/curto prazo) e atividades (administração de processos e administração de pessoal), o que pode ser melhor observado na figura 01.

Figura 01: Os quatro papéis da Gestão de Pessoas (ULRICH, 1998).

A definição desses quatro papéis visualizados na figura 01 pode ser vista no quadro 01.

O autor ainda destaca a possibilidade de avaliação desses quatro papéis desempenhados pela área de Recursos Humanos, o que chamou de avaliação da qualidade atual da função de Gestão de Pessoas, permitindo a percepção da atuação mais estratégica ou operacional.

Quadro 01: Definição dos papéis de Gestão de Pessoas (ULRICH, 1998).

Ulrich (1998), dando uma conotação mais quantitativa, criou um questionário para que se possa avaliar os múltiplos ou quatro papéis da área de gestão de pessoas, o que daria, na sua visão, a qualidade da área para a edificação de uma organização competitiva. Os dados advindos deste questionário são plotados em um gráfico onde se pode visualizar a participação de cada papel da área de gestão de pessoas, compara-la com outras empresas ou padrões dominantes de mercado. Um exemplo disto pode ser verificado na figura 02, onde são colocados os padrões dominantes de distribuição relativos à atuação da área de gestão de pessoas, dos gerentes de linha, colaboradores e áreas de apoio (consultoria, informática, terceiros).

Figura 02: Os quatro papéis da Gestão de Pessoas (ULRICH, 1998).

Salienta-se que o próprio Ulrich (1998), apesar desta mudança da atuação da área de Recursos Humanos, afirma que “ser um verdadeiro profissional de RH não significa simplesmente passar do trabalho operacional para o estratégico. Significa aprender a dominar tanto os processos operacionais e estratégicos com o pessoal”.

Com o uso de ferramentas adequadas, é possivel saber o que pensa os colaboradores sobre a atuação da área de RH.

No último final de semana (de 3 a 6/07) estivemos (Richard e Elizabeth) em Campos do Jordão, para um encontro reservado de 50 headhunters, para discussões a respeito da atividade de hunting em si e sobre a ética nesta área de atuação.

Além do local ser muito aprazível (montanhas, frio, belas vistas, casas estilo suiço, gente bonita etc), a gastronomia e a abertura do Festival de Inverno, o maior da América Latina, formam um ambiente propício para a reflexão.

Entendemos que estamos no caminho certo, uma vez que uma das conclusões do grupo foi que a atividade de hunting não deve ser misturada à de outplacement para pessoas físicas. Esta atitude a Advance já tomou há 2 anos, quando passou a prestar este tipo de serviço apenas para empresas.

Sobre a ética, esta ainda encontra-se em construção, em uma área qua ainda apresenta profissionais e profissionais. Mas cabe aos que primam pela honestidade e trabalho sério, o dever de se manterem firmes neste propósito, pois só assim uma minoria, mas crescente, irá debelar uma maioria, mas decrescente, empresas não idôneas.

Longe muito longe, lá se foram os tempos do RH confundido e em muitos cenários utilizado como “relações humanas – contato com o sindicato, amigo do pessoal do fórum trabalhista, carimbador de carteira – assistente social – assistente emocional – o responsável pelo bolo para os aniversariantes do mês, guardião da CLT e por aí vai”.

A importação da tecnologia nesta área construiu a gestão de pessoas e os novos profissionais entraram nos negócios assumindo posições estratégicas, participando de decisões que impactam os resultados do negócio.

Conhecimento, visão sistêmica, habilidade política e situacional associada à flexibilidade para transito em diferentes níveis e culturas passaram a ser exigência implícita no desempenho do papel do “Gestor do Capital Humano”.

O “Gestor de Talentos” precisa entender a necessidade do negócio, contribuir no desenho do perfil de pessoas, localizarem, buscar e manter pelo maior tempo possível os melhores produtores de resultados para o ciclo de desenvolvimento vivenciado pela organização.

Conhecer a tecnologia intelectual é tarefa que demanda dedicação e requer energia para o profissional manter-se atualizado sendo essencial para possibilitar o desempenho com sucesso, atualmente as práticas correntes em grandes empresas, tais como,  Sistemáticas de Avaliação e Meritocracia; Mapeamento de Perfil; Carreira ; Gestão por Competências que envolve Seleção por competências – Remuneração por competências – Desenvolvimento de competências ; Gestão do Conhecimento; Endomarketing e meios de ativar a motivação o engajamento e o alinhamento das energias construtoras das pessoas aos objetivos estratégicos.

O RH capaz de transferir tecnologia ao corpo de executivos e lidar com as diferenças contribui para fazer com que o time caminhe na mesma direção, fortalecendo a chance de sucesso preparando os envolvidos para o próximo passo.

Apesar de imensa literatura sobre a complexidade de tratar sobre pessoas, seja no sentido individual ou no coletivo, o prazer em conversar, olhar nos olhos, colocar a palavra certa no momento adequado, coisas que nem sempre são aprendidas, devem fazer parte do profissional de RH. A diferença para a obtenção de resultados pode ser bastante facilitada com a comunicação positiva e espírito de Time demonstrado.

Resumindo, o gestor do capital humano é um agente multidisciplinar atuante nos diversos momentos e ambientes de uma mesma organização, portanto é necessário que mantenha consciência da amplitude de seu papel e evitar deixar-se levar pela burocracia e rotinas do cotidiano, gerenciando seu time, tal qual prega às demais áreas.

Edson Medeiros de Faria

Consultor organizacional