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Desde o início da gestão de pessoas no Brasil, mudou significativamente o papel da função de Recursos Humanos. A gestão de pessoas tem se modernizado paulatinamente, tendo passado por várias etapas (pré-jurídico-partidária, burocrática, tecnicista e sistêmica) e chegou à fase estratégica. Esse conceito popularizou-se a partir da década de 80 nos EUA e dos anos 90 no Brasil (FISCHER, 1998).

Esta abordagem ressaltou o papel desse setor no processo de planejamento estratégico das empresas, com ênfase no alinhamento entre gestão de pessoas e estratégia organizacional, bem como entre as estratégias, políticas e práticas de gestão de pessoas. (ALBUQUERQUE, 1987; ALBUQUERQUE, 2005; ULRICH, 1998).

Dentro desta conjuntura estratégica, Ulrich (1998) propõe que a área de Gestão de Pessoas deve não só influir na organização, como também criar condições de se auto-avaliar e se auto-sustentar.

Assim, saber se a organização possui uma estrutura de Recursos Humanos voltada para Gestão Estratégica tornou-se imperativo.

A revisão da literatura sobre a administração de recursos humanos (ARH) nas últimas décadas deixa claro um descompasso entre a percepção de problemas e identificação de tendências pelos diversos autores e a prática desta administração, principalmente em relação às empresas brasileiras (LACOMBE E TONELLI, 2001).

O problema que se apresenta, portanto, é saber se este descompasso, em relação à Gestão Estratégica de Pessoas ainda acontece, comparando o discurso e a prática nas empresas, ou seja, detectando o que pensa a ARH e o que sentem os colaboradores.

Pode-se definir estratégia como sendo os planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização (WRIGHT et al, 2000).

É ela que dá, se corretamente elaborada e implementada, sustentabilidade ao negócio para que o mesmo se desenvolva mais e mais.

Para Fernandes e Berton (2005), estratégia é o processo dos grandes propósitos, dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização.

Outro autor conhecido por sua definição de estratégia é Porter (1989), que introduziu o termo estratégia competitiva que, segundo esse autor, são as ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em um ramo de negócios, com a intenção de enfrentar com sucesso as forças competitivas e gerar grande retorno dos investimentos.

Assim, o setor de recursos humanos passa de mero executor de diretrizes pré-determinadas pela alta administração da empresa, para uma atuação sólida nas decisões da mesma, incluindo-se as estratégias funcionais, que para o caso em questão refere-se às estratégias de gestão de pessoas.

Para executar esse papel, a área de Gestão de Pessoas precisa cumprir quatro papéis, a partir de duas dimensões principais, foco (estratégico/longo prazo e cotidiano/curto prazo) e atividades (administração de processos e administração de pessoal), o que pode ser melhor observado na figura 01.

Figura 01: Os quatro papéis da Gestão de Pessoas (ULRICH, 1998).

A definição desses quatro papéis visualizados na figura 01 pode ser vista no quadro 01.

O autor ainda destaca a possibilidade de avaliação desses quatro papéis desempenhados pela área de Recursos Humanos, o que chamou de avaliação da qualidade atual da função de Gestão de Pessoas, permitindo a percepção da atuação mais estratégica ou operacional.

Quadro 01: Definição dos papéis de Gestão de Pessoas (ULRICH, 1998).

Ulrich (1998), dando uma conotação mais quantitativa, criou um questionário para que se possa avaliar os múltiplos ou quatro papéis da área de gestão de pessoas, o que daria, na sua visão, a qualidade da área para a edificação de uma organização competitiva. Os dados advindos deste questionário são plotados em um gráfico onde se pode visualizar a participação de cada papel da área de gestão de pessoas, compara-la com outras empresas ou padrões dominantes de mercado. Um exemplo disto pode ser verificado na figura 02, onde são colocados os padrões dominantes de distribuição relativos à atuação da área de gestão de pessoas, dos gerentes de linha, colaboradores e áreas de apoio (consultoria, informática, terceiros).

Figura 02: Os quatro papéis da Gestão de Pessoas (ULRICH, 1998).

Salienta-se que o próprio Ulrich (1998), apesar desta mudança da atuação da área de Recursos Humanos, afirma que “ser um verdadeiro profissional de RH não significa simplesmente passar do trabalho operacional para o estratégico. Significa aprender a dominar tanto os processos operacionais e estratégicos com o pessoal”.

Com o uso de ferramentas adequadas, é possivel saber o que pensa os colaboradores sobre a atuação da área de RH.